时间管理、任务管理、目标管理和个人管理

2020-09-28 literature 27 mins 5 图 9624 字

总感觉手头上有忙不完的事，曾尝试过GTD等方式进行管理，也使用过简单的calendar和excel等工具辅助管理，多少还是有不对劲的地方。最近又看了相关的文章，受益匪浅，从思想深度上给我了一个最终答案——小马过河，深浅自知，同一种方法并不适用于所有情况，圣杯并不存在：

首先，要记住生产率不是一场永无止尽的比赛，它只是个有局限的工具。

其次，要经常尝试，因为找到一种适合你的性格和习惯的方法并不容易。

许多不屑于时间管理工具的人应该意识到，做一个有条不紊的人可以令自己更好地应付烦心事，并且更有创造力；而那些坚决按照日程安排生活的人同样应该感受下，没有日历的生活会是怎样，给自己放个假。

单纯追求生产率反而会事与愿违，这种自我强加的压力使得很多人对时间管理工具感到沮丧。他们大多数“虽没明说，但都认为必须要一直超越自我”。

当人们大多在工厂工作时，劳动者并没有时间管理的问题，在生产线上，时间已经为你安排好了。然而如今大多数的上班族都可以自由支配时间，随之而来的是巨大的压力。“自由和责任相生相伴：在管理时间上，你要思考得更多。”

工具“应该允许你掌控生活，然后围绕生活来规划工作”，而不是围绕工作来规划生活。

这里我把有帮助的几篇文章中的只言片语整合下来，做个备忘。原文链接参考文末。一下内容均为摘抄。

一、看板方法介绍

当我的任务管理流程已经固定成「搜集、处理、组织、检查、做」这五步以后，我慢慢发现搜集和做越来越容易，但是中间的三个环节渐渐变得耗时和吃力。原因是我的任务管理系统之中，几乎包含了我所有想要完成的事情：从工作里的大事小情，到业余写作的各个选题，再到想看的书籍、文章，想在生活上作出的改进等等。总的任务数量过于庞大，维护起来就变得十分吃力。

我在某一次做回顾的时候，发现了一个现象——比起学习、副业、生活、娱乐之类的分类，工作相关的任务完成的最多，剩余的任务数量最少。要知道，作为一名全职工作者，每周消耗在工作上的时间比例是超过一半的，是其它几项之和。完成的任务多于其它并不奇怪，但是剩余的任务难道不应该同样较多吗？

在那次回顾以后，我找到了问题的答案：因为我所在的工作环境，还有另一套管理系统，这套系统明确了每个人的目标、约束了各自工作的范围。从系统的角度，保证了信息的流动通畅与整体的工作效率。这样，与工作相关的目标与任务就会比较收敛，不像自己拟定的学习、生活任务那么发散。

这套系统就是「看板方法」。我开始思考，这套方法是否能够应用到个人的任务管理体系中。在对「看板方法」做了研究与思考，以及在个人任务管理中的实践以后，我得到的答案是肯定的。看板方法给予项目的效率提升，同样可以作用在个人的任务管理上。

物理看板墙示例

如上图，「看板」方法从形式上来说是一块公共的白板，可以称为「看板墙」，上面划分了若干列竖直的区域，用于表示项目的不同阶段，往往也区别了不同工种的职能。在看板上，每个任务会以便签书写，然后粘贴在对应的区域。习惯上：

从右往左看是从目标倒推生产过程，当目标被提出时，从右边开始向左边的环节确定所需要的交付内容。例如想要测试，那就先得开发出来；想要开发得先知道要开发什么。
从左到右代表了不同工作环节的先后顺序，任务每经过一个环节，都获得了加工，增加了价值，也就体现了价值流动的方向。一个想法经过调研、分析、设计到开发测试通过以后最终交付，价值才完整。

在操作的时候，后续环节有空余时，将便签从前一个环节移动过来，表示

了任务当前所处的阶段发生了变化。对于远程协作的团队，例如少数派的编辑与世界各地的作者们，或者像我这样用于个人管理的人来说，用应用软件来实践看板方法会更加便利。

二、个人看板实践

三原则：

可视化的工作流
限制任务数量

如果放在一个很长的队列的底部，和没有放在那里是差不多的，甚至还更糟，因为你总是要看到它。
测量和管理流量

如果你在看板的右侧，你不会教你左侧的人要怎么做事情，你只会告诉他你需要什么。你需要的某个东西，对于左侧的人来说，这就是个目标。至于怎么做，那是他的专业范畴，不应该由你来干涉。区分了任务与目标，我们在做个人的任务管理时，也可以引入「看板」这个外部系统，用于管理目标。

工作以外的任务很容易堆积。之所以容易堆积，正是因为目标不够明确、难以量化。目标指导的过程首先是个人的价值判断，对我来说，构成整个生活的私生活、工作、学习和副业几个部分。他们之间确实是存在先后顺序的：

私生活，不对外输出什么价值，但它是其它价值的基石也是动力，所以一定要持续投入生活质量的改善
工作，为其它价值提供经济基础，同时也是社会价值的体现，占据了超过一半的时间
学习，持续保持在工作中竞争力的唯一手段，也是个人的爱好，可以充实自己的精神
副业，作为工作学习以及私生活的补充，相对次要

所以同时进行的任务必须依据「限制在制品」的原则。我目前对 In Progress 、 Not Started（待办）和 No Status（收件箱）的列表数量限制都是 6。看板进行流转的周期是一到两周。如果你的目标设置的更长远，那就要进一步限制这个数量。如果后续的目标堆积太多，不仅不可能完成、无法灵活调整，而且看着压力也很大。

最后还是要转化为任务

完成前述流程以后，每周还要调整一次看板的流转，根据实际的流量调整在制品的限制。在具体执行的层面，还是应该把目标拆解成具体可执行的任务，否则还是无从下手。

看板方法本身的规则很简单，实践起来也不难，重点在于理解了规则给自己或者团队度身定制，经常根据流量情况做调整。我个人的习惯是把信息集中在 Todoist 之中，并且保证所有的任务都有其触发条件，对我来说，看板完全是用来管理目标的。

结合现代化的看板软件，看板可以承载的内容比起物理的白板丰富了许多，例如 Notion，就能支持看板、清单相互之间的嵌套，完全有潜力同时做好目标与任务管理。

随着离开校园参加工作，许多大小事纷至沓来，很多塞爆了提醒事项。这才开始实践起 GTD 来，那个阶段几乎做什么都觉得自己有收获、在成长。但是经过几年工作，自己想达成的目标慢慢清晰起来，变得更加目的导向，做任何一件事情，最好都能带来很明确的收益。

实践了 GTD 以后其实节奏已经蛮好了，但是在每天回顾的时候，还是会有些许茫然，看着几件同样想做的事情，不知道应该怎么分配他们的优先级。当然，不排除我对 GTD 的研究不够深入的可能性。不过在我结合了「看板方法」以后，无论是工作还是生活里，几块看板就把我为之努力的目标给囊括了，让我在给自己排期的时候，少了很多阻碍。

看板并没有改变我们原来做事的流程，只是将其可视化。同样重要的是，它限制了当前投入的目标（任务）数量，从而达到明确目标、提升效率的效果。已经在实践 GTD 的人可以把看板方法当作是一种补充；还没有开始做任务管理的，也可以试着从看板开始，新年正是一个开始转折的绝好时间点。

三、提高注意力技巧

把一天分成48段时间，也就是48份30分钟
不要看新闻
锻炼身体
设定deadline

四、寻求建议无法做出更好的决定

我们经常倾向于寻求验证而不是建议
你通常寻求建议的人并不总是最有能力或最有知识的人
即使事情出错了，我们也不会觉得自己有责任

应当：

质疑你的信念

为了不落入信念偏见的陷阱，一定要质疑我们对某个特定话题的信念，然后分析事实。
寻求信息而不是建议

分析你的问题或困境
在形成你的意见之前，要看整体情况

为了避免另一个确认偏差，导致我们只考虑证明我们的想法和信念，而完全忽略相反的情况，我们还应该花足够的时间来分析与我们最初的观点相矛盾的事实。
核对数据，对情况有一个更客观的判断

你需要有一个更大的前景，并实际检查一下你所得到的数据。

五、多任务管理技巧

1. 调整期望

你承担的项目越多，需要管理的任务就越多。这是很简单的一个道理，但也是一个关键所在。我们大多数人都会承担很多事情，但却对自己能够完成的事情抱有不切实际的期望。

要知道，每个项目都会有很多超出我们预测范围之内的细节。如果你不小心，就会被淹没在你无法管理的任务中。当你无法将它们中的任何一个完成时，它就会侵蚀你的信心。

2. 明智选择任务

你很明白自己不可能做完所有的事情。但有没有想过你的极限是什么？事实上，它比你想象的还要少。

我在创业初期的时候，大部分工作都是自己做的。

随着我客户量的增长，我所承担的任务也在增加。我等待它们完成的时间太长了，以至于我的公司在这个过程中失去了增长的机会。
同时，它也给我个人造成了很大的压力，影响了我的专注度，也影响了我成长为更好的自己。我必须去关注那些能让公司增长的少数关键任务，必须明智地选择要把时间花在什么上面。

一旦你专注了那些重要的少数任务，那么你要么就放弃其他任务，要么就需要把它们外包给别人。

3. 外包

专注于关键重要的事情，我的公司又开始了增长，但我发现自己却被埋在了更多的任务之中。承担全部的工作而不是外包，反而会让你损失更多的成本。通过外包工作，你可以重新集中精力去管理那些重要任务的列表，而这些任务可以将指针指向你想要的结果。

我们中的很多人从来不寻求帮助。因为当我们还是一个员工，为他人工作的时候，我们总是证明自己能做到这一切。

但如果你拥有自己的企业，你又会认为你负担不起这部分预算。所以，你才会埋头于细节之中，阅读有关于多任务处理的文章，希望能给你提供一些建议，以此来帮助你在已经超负荷的日程安排中完成更多工作。

你必须明白，并不是什么事情都需要你自己去做的；你甚至可以外包整个企业生态链，而且成本比你想象的要低得多。

4 .列表管理，给每项限时，评估每周的进步，为你的一周选择主题

当你管理你的待办事项清单时，就会看到很多类似的活动，这样你就可以把它们集中在一起，然后“批量”完成。

工作主题参考：

周一：处理管理问题
周二：研究产品
周三：市场营销、沟通和增长
周四：开发者和合作伙伴
周五：企业文化

5 .定量

将类似的任务集中到一个紧凑的时间框架中，这样你就可以分配精力去完成更多特定类型的任务了。

你可以将一种类型的任务和另一种归类，然后分批开始。目标是增加产量，减少中断。

6 .中断管理

干扰是影响工作效率的最大杀手之一。多任务处理无法与持续的中断相匹配，而通信可能是造成这种生产率下降的主要原因之一。无论你是在办公室和他人一起工作，还是独自在家，或是有一个团队，这都是适用的。

给你生活中的人设定界限，让他们知道你什么时候有空，什么时候你会回应他们的交流。在工作时间关闭手机上的推送通知或将手机设置为飞行模式。并不是说你需要一整天都联系不上。只是在你需要集中注意力的时候保护自己的这段时间。

7. 准备待办列表

我在与客户会面结束后批量处理所有工作的一项技巧是：打开电脑上的所有工具和选项卡，以便快速的完成任务。事后看来，这可能很简单，但有时当我们要处理所有的任务时，我们就会以疯狂的速度从一个任务转移到另一个任务，并且不允许自己有时间做好准备去进入工作。

就我而言，多花了几分钟时间准备，却节省了我二十分钟的时间。

如果你要管理多个任务，那么提前准备这些任务将会提高你的效率。

8 .营养

在我之前写的文章中，我谈到了营养对增强记忆的重要性。同样，营养也会影响工作表现和工作效率。营养不是多任务管理的常见秘诀，但是如果你想提高工作效率，这是非常必要的。

9 .休息一会儿

事业心强是件好事，但是我发现如果不休息一下，我就会在某一瞬间感到疲惫不堪。

我也注意到，当我真的下班休息后，我的头脑就会放松，为新的灵感和能量打开空间，让我重新集中精力，完成我需要处理的少数重要任务。

最后

正如大多数人认为的那样，一心多用其实就是太忙了。但是，按顺序而不是同时地管理那些至关重要的少数任务，会让你获得那种能把你带到你想去的地方的工作效率。

六、少数派教程

工作分配更清晰
任务执行更高效
统计 & 周报：项目进度一目了然
日程：用 Teambition 将会议执行得更到位

1. 工作分配更清晰

企业工作经常需要跨部门分工合作，由于工作内容不同，需要参与的部门也不尽相同，例如编辑部的日常的发稿工作仅需要编辑负责，商务合作则需要商务、编辑和运营共同参与，而遇到一些大型活动时，就需要编辑、运营、设计、商务甚至是开发等多个部门合作完成。

在 Teambition 中，我们可以根据工作内容的不同创建多个「项目」，作为 Teambition 的核心功能，管理者可以根据实际情况将员工分配至不同的「项目」中，这样不仅能保证每个「项目」中出现的都是和任务相关的内容，也能确保只有参与者能够接收到任务通知。一些因举办活动而组建的「项目」则可以在活动完成之后归档。

2. 任务执行更高效

每个项目工作内容不同，我们在设置列表也会拆分为多个维度。如果你之前有使用看板系统的经验，或是对项目的流程规划比较清晰，可以创建空白项目并自己划分列表。

例如编辑部的工作全都围绕发稿进行，主编需要知道每个编辑目前负责了几个选题，以及各选题进行情况，所以任务列表会根据写稿流程分为「收集箱」「确认选题」「本周进行」「等待检查」和「完成」五部分。

编辑平时想到的选题都会先放在「收集箱」内，这些选题经过讨论后，确认要做的选题会移动到「确认选题」列表交由指定编辑负责，不做的选题则直接在「收集箱」内归档。根据选题优先级，需要本周执行的选题会移动至「本周执行」，初稿完成后将卡片移动至「等待检查」，由负责人统一检查并排期，待文章发布至首页后卡片则会移动至「完成」。

在商务合作时，大家更关注每个项目的进展，从接洽立项到执行再到后期反馈，任务列表同样是按照执行流程进行划分，列表中的每个卡片则代表了一个合作项目，但在项目执行阶段会涉及到商务、编辑、运营等多个部门的同事参与文章撰写、活动运营等多项任务，此时除了任务列表之间的「横向进度」之外，每个卡片也都会通过子任务的方式建立一个「纵向进度」。

初期接洽时，商务会将筛选后的合作项目添加在「接洽询问」列表中，并在备注中简单介绍合作方背景资料及合作需求，相关资料可以直接上传到 Teambition 中并附在卡片中，编辑和运营同事此时会根据需求制定合作方案。

确认合作后，商务会对卡片内容进行进一步补充，根据约定添加整个项目的截止日期，并在卡片内创建子任务和子任务截止时间，分派给编辑或运营同事。在执行过程中，由于商务是主要负责人，因此编辑和运营在完成每个子任务时都会收到相应的提醒，方便及时得知项目的进展情况。

在编辑和商务完成所有分派的子任务完成后，将卡片移动至「后续工作」，商务负责后期反馈，整个项目完成后，主负责人将项目卡片自动跳转至「已完成」，每月回顾之后进行归档。

如果对于如何划分任务列表不是很了解，在创建项目时 Teambition 提供了 40 多种模板，涵盖了产品研发、市场营销、行政人事等多个方面，每个模板都有已经划分好的任务流程，只要找到合适的项目就能快速创建项目并设置好任务列表。

七、teambition 相关

Objectives and Key Results.

用 OKR 管理目标，讲求公开透明，让每个人都能了解他人的目标，从而更容易地寻找帮助，促进协作。此外，OKR 的施行是一个动态的过程，需要及时回顾和调整。传统方法用 Excel 来管理，一是数量多，查看不方便，二是不能够实时同步、回顾和调整，起不到提醒作用。因此，必须有一个公开透明的平台做 OKR 的记录和展示，让所有人既能看到，又能进行动态管理。在这点上，Teambition 就是一个非常好用的 OKR 展示和跟踪的工具。

首先，我们给不同部门的目标创建一个项目，比如叫做“产品部 OKR”，在这个项目里邀请所有产品部门的成员。再在任务板上，把该部门的每一个目标作为一个阶段，每一个关键事件作为一个任务，并将任务执行者设定为该目标的负责人。如果涉及具体的完成时间，可以通过“标签”或者“截止时间”的来设定。在 Teambition，只要将项目设置为“企业可见”，项目内容都是全公司公开的，即使不在项目里的组织成员，也可以随时查看和访问其他部门的 OKR。同时，因为具体任务的执行都有单独的项目和任务，可以把这些跟目标相关的任务关联到具体的 OKR 任务里，方便随时关注目标的完成情况。在回顾的时候，无需整理，对做过的事情一目了然。

目标管理的起步，老板自己要先想清楚

其实少数派的目标管理体系，也是最近两年才建立起来的，早几年都是混乱和放任的状态，这里面核心的原因还是我自己的问题，因为缺乏行业经验，公司运营只能摸石头过河，经常调转目标，大方向一直不清晰。

在这种情况下，团队骨干也很难给出细化的目标，最终只能由我制定简单粗暴的 KPI，小组之间被动协作，冲突源源不断。这也最终导致内容组和商务组的彻底崩裂，合伙人退出，对于团队的整体影响还是非常大的。

作为创始人或 CEO，在目标没有想清楚之前，千万不要折腾团队，哪怕维持现状也好，团队的士气是需要靠阶段成果来驱动的，如果你经常调转大方向，又没有成果显现，会很快让团队进入乏力状态，你自己的信心也会备受打击，一旦进入恶性循环，很难逆转。所以，很多时候，敲定大方向确实是需要一定的赌博心态，不管未来怎么样，先做到第一步再说，当你站上一个新台阶，往往就豁然开朗了。当然，这样做的前提是不能过度偏离你的创业初心，走点弯路没关系，走反了就没救了。

目标管理的执行，要从团队骨干开始

当创始人明确了大方向之后，应该跟团队骨干深度沟通，把自己的规划想法充分灌输进入，而团队骨干应该针对大规划，进行自己的工作拆解。少数派规范的目标管理是从渠道组开始的，当时定下的明确增长目标，就是要把少数派的好内容通过渠道传播出去，同时快速扩展品牌影响力。

于是，微信公众号、知乎、微博的运营变成了阶段重点，渠道负责人要进行目标拆解，并推动小组执行。而在这个具体领域，CEO 是没有更多话语权的，应该做的是协调和衔接，协调各组之间的目标统一性，衔接整体目标和小组目标之间的差距，让团队基于目标和里程碑联动起来。可行的目标带来可见的结果，可见的结果，有可见的奖励体系，团队才能进入良性循环。

这也是考验团队的关键点，能不能拆解目标并有效执行，既考验个人执行力，也强调管理能力。CEO 应该充分信任，可以提出疑惑，但不要干涉具体细节，要给予更多的试错机会。

目标管理的工具 Teambition

1. 构建团队的总体目标

Teambition 发起项目的时候，就有一个基础的 OKR 模版，这个模版比较适合管理者用于制定总体目标，可以按照季度进行拆解，这些子目标会出现在你的工作台里，起到实时提醒的作用，你也可以经常打磨，提升目标的明确度和有效性。主目标可以随时与小组目标进行资源关联，便于更好地整体管理。

2. 建立团队整体看板

每个季度之下，小组目标可以分配给不同团队骨干，再拆解到具体执行成员，构建一个公司目标管理看板。在看板中，可以自己设计目标状态和结果，执行成员需要自己定期符合目标状态，让目标进入下一个阶段。这样的好处可以让每个组都能了解其他人的目标完成进度和状态，互相了解和互相激励，当然，小组之间也可以进行任务关联。

3. 个人目标设置的小建议

里程碑的每个任务需要有明确的数据或目的，里程碑任务可以分为几个等级：

❗️❗️❗️：难度非常高 ❗️❗️：难度高 ❗️：正常难度 ✅：难度不高，预期可以顺利完成同时，里程碑任务可以做难度划分，建议每个月里程碑任务设置：

❗️❗️❗️型任务：依情况而定，不一定每个月都有，最多 1 个 ❗️❗️型任务：1 – 2 个 ❗️ 型任务：2 – 3 个 ✅ 型任务：最多 1 个当每月回顾任务情况时，根据不同难度的任务完成度来衡量本月里程碑的完成情况。

目标管理是一个综合性的工作，它不仅仅是一个工具和一个方法就能解决的问题，也不能过于注重形式而忘记目标根本。个人认为达成目标的根本还是在于企业的价值观、管理架构、岗位匹配度，在这些问题没有解决之前，目标管理并不能产生特别大的效果，而这些都是创始人需要面对的挑战。

八、一些概念

一款好的管理工具是从管理学思想之中衍生而来，自然应该严格遵循管理学的五项基本职能，即计划，组织，指挥，协调，控制。管理是一门艺术，也是一门科学，艺术是抽象于人思维之中的东西，只可意会不可言传。而科学的东西是可以模型化出来的，这些依托于科学而模型化出来的工具让我们的管理更加科学，譬如在这个领域广泛应用的ERP系统。

流行的行动力工具正是在深刻研究了管理学思想，旨在更好得让个人或团体进行时间管理、目标管理、学习管理、心态管理及行动管理的基础上的一种系统。引导用户更好地实施自我管理，从事业、财富、家庭、人脉、健康、学习六个维度科学规划工作与生活，有效做好职业生涯规划，不能帮你延长生命的长度，但可以拓宽你生命的宽度。

时间管理的研究已有相当历史。犹如人类社会从农业革命演进到工业革命，再到资讯革命，时间管理理论也可分为四代。（1）第一代的理论着重利用便条与备忘录，在忙碌中调配时间与精力。（2）第二代强调行事历与日程表，反映出时间管理已注意到规划未来的重要。（3）第三代是正流行、讲求优先顺序的观念。也就是依据轻重缓急设定短、中、长期目标，再逐日订定实现目标的计划，将有限的时间、精力加以分配，争取最高的效率。这种做法有它可取的地方。但也有人发现，过分强调效率，把时间崩得死死的，反而会产生反效果，使人失去增进感情、满足个人需要以及享受意外之喜的机会。于是许多人放弃这种过于死板拘束的时间管理法，回复到前两代的做法，以维护生活的品质。（4）又有第四代的理论出现。与以往截然不同之处在于，它根本否定“时间管理”这个名词，主张关键不在于时间管理，而在于个人管理。与其着重于时间与事务的安排，不如把重心放在维持产出与产能的平衡上。

法约尔将管理活动分为计划Planning、组织Organizing、指挥Leading、控制Controlling。

法约尔认为管理意味着展望未来，预见是管理的一个基本要素，预见的目的就是制定行动计划。

组织就是为企业的经营提供所必要的原料、设备、资本和人员。

组织结构的金字塔是职能增长的结果，职能的发展是水平方向的，因为随着组织承担的工作量的增加，职能部门的人员就要增多，而且，随着规模的扩大，需要增加管理层次来指导和协调下一层的工作，所以纵向的等级也是逐渐增加的。
大树不会长到天上去，社会组织也有它的极限，由于管理能力有限，企业的增长也不可能无限地发展下去。所以一般来说，一个领导只能有4～5个直接下属，而管理层次一般不会超过8～9级。横向幅度太大容易管理失控，纵向幅度太大信息传递速度太慢，反应迟缓。

当社会组织建立以后，就要让指挥发挥作用。通过指挥的协调，能使本单位的所有人做出最好的贡献，实现本企业的利益。协调就是让事情和行动都有合适的比例，就是方法适应于目的。

法约尔认为，控制就是要证实企业的各项工作是否已经和计划相符，其目的在于指出工作中的缺点和错误，以便纠正并避免重犯。对人可以控制、对活动也可以控制，只有控制了才能更好地保证企业任务顺利完成，避免出现偏差。